El nuevo escenario de distribución y susprobables tendencias descriptas en la nota anterior de este número deMemo, obligan sin dudas, a repensar la organización comercial de lasempresas a partir de asumir que entre los productores y losconsumidores se ha creado un polo que genera cada día mayor poder ycuyo mejor o peor manejo puede llegar a definir el éxito o el fracasode una empresa.
La nueva estructura de canales requiere una interacción mucho másestrecha entre las áreas de Marketing y Ventas de las empresas. Enrealidad, lo que se necesita es una real integración de pensamiento,estrategia y acción que alinee la orientación al cliente con el manejode los canales.
Para llegar a los consumidores siempre fue necesario, como pasoprevio, acceder los puntos de venta a través de canales diversos. Laatomización tradicional de la distribución originaba un poder denegociación que, comparado con el que hoy ostenta la actual estructurade canales parece haber sido de fácil manejo. No era precisamente esala situación: quienes operaban algunos años atrás enfrentaban tambiénserios problemas, muchos de ellos operativos y otros de negociación.Pero el nuevo escenario complicó ambos aspectos.
El área de Marketing conocía a los consumidores y en base a ellodiseñaba sus estrategias de productos. Por su parte, el área de Ventasconocía los canales y en base a ello operaba sus estrategias dedistribución. En el escenario actual esta relativa independencia en laoperación no sería lo más recomendable. Hoy interactúan conjuntamenteun marketing para consumidores con un marketing para canales y seintegran de tal manera que a veces no es fácil distinguirlos.
A partir de estos cambios, los costos comerciales también se redistribuyen de una manera diferente.
El canal exige cada día mayor atención comercial y asimismo reclamapara sí mayores recursos. Estos se transfieren a través de los precios,condiciones, ofertas, derechos de peaje, publicidad, compensaciones pornuevas funciones que tienden a absorber los canales y otras demandascada día más sorpresivas. Todo ello condiciona la llegada a losconsumidores y genera arduas negociaciones para poder estar disponiblesen la góndola lo cual resulta indispensable para que los consumidorespuedan acceder a la oferta de las empresas.
Desde las empresas, esta situación así planteada, debe ser operada con un enfoque de organización diferente al tradicional.
El manejo de los hiper canales de desarrollo más reciente, que ennumerosas categorías de productos absorben ya una importantísimaparticipación, debería centralizarse en equipos altamenteespecializados, liderados por un ejecutivo de cuenta que maneje todaslas variables del negocio, con alto poder de decisión pero también contotal responsabilidad por los resultados de sus cuentas.
La capacidad de negociación de estos operadores es tan importantecomo la capacidad de conducir equipos -en algunos casos muy numerosos-a través de los cuales se deben atender gran cantidad de situacionesdiarias, en muchas puntos de venta distribuidos por todo el país.
Las cuentas nacionales deberían responder a este esquema: un soloresponsable para todo el país con el apoyo que sea necesario paracubrir todas las bocas. Los líderes de estas estructuras que atienden acada una de las cuentas claves, deberían reportar al máximo nivelposible dentro de cada organización.
Más allá de estos mega clientes, siguen operando otros numerosospuntos de venta de volumen mucho más atomizado. Si bien estos segmentosmuestran en general una tendencia descendente en número y en volumen,seguirán reteniendo para sí una interesante participación. Su atención,directa o indirecta, requerirá condiciones de precio, de ofertas, deservicio y de productos especialmente diseñados para el sector. Aquítambién el eje Marketing-Ventas deberá pensar y operar conjuntamente.
En este nuevo escenario han surgido otras funciones como el TradeMarketer y el Category Manager. El primero desarrolla acciones en lospuntos de venta, maximizando las actividades promocionales y elmerchandising. Por otra parte, en clientes donde se logra ser capitánde categoría, el Category Manager recomienda y ordena el manejo de lagóndola a partir de un profundo conocimiento de la categoría deproducto que trate y de la dinámica del punto de venta. Estas funcionesno pueden faltar en una organización comercial actualizada.
Además de la estrecha relación Marketing y Ventas ya comentada,existen otras áreas o servicios claves que deben sumarse al proceso deintegración comercial. La logística y los sistemas hacen a la esenciadel proceso comercial y deben constituir con Marketing y Ventas unsólido bloque que permita concebir una estrategia y una operación,altamente eficiente para enfrentar los nuevos desafíos.
Repensar la organización comercial es un pasa-no pasa que hoy todavía representa una asignatura pendiente para muchas empresas.
Medio: Memo|Digital
Fecha: Enero de 1999
Autor: Hugo Norberto Masci
