Mientraslas prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas semultiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto elconsumidor?

Comoen el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente paraasegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de losdistribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque labatalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos deun supermercado, sino también en los concesionarios de autos, elespacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Estal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricanteshan empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente enBusiness Week, los fabricantes de productos de consumo dedicanun 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al añoen Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero,de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Deberíapermitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos paraque las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y ensu lugar vendan los de HP?

LaFederal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia deEstados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio enlas estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a losactores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunosde los resultados de nuestra investigación muestran que lasineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio sonmínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo,cuando las decisiones de precios de los distribuidores no estáncoordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida deeficiencia.

Laestrategia de los proveedores para obtener más espacio en lasestanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen debeneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone unadisminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cadaunidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

Elestudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espaciotambién contempló cómo afectan las siguientes prácticas dedistribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de todauna categoría de producto (integración horizontal), introducción porparte del distribuidor de su propia marca de productos (integraciónvertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda,directivos de TMT, Trade Marketing Technologies, empresa especializadaen trade marketing, consultoría comercial y marketing, analizan cómohacer para sacarle el jugo a cada metro cuadrado de la góndola.

El concepto de Category Management es relativamente nuevo en retaily es un proceso compartido entre fabricantes y cadenas minoristas paraevaluar y administrar categorías de producto como unidades individualesde negocio, enfocándose en entregar mayor valor al consumidor ydesarrollando estrategias dirigidas a un crecimiento rentable de lacategoría. El objetivo del Category Management es desarrollar la ofertade la categoría, ordenando el modelo de exhibición para que dé elmáximo de resultados.

Hábitos y compras
Ahora ¿cómo ha cambiado esto en los últimos años? Anteriormente, losretailers administraban a los productos agrupándolos en tipo deproducto: secos o de almacén, fiambres, panificados, carnes ocongelados. A medida que se fue disponiendo de mejores datos yherramientas de análisis del comportamiento del los consumidores frentea la góndola, se fueron profundizando las investigaciones sobre estepunto. Los canales más desarrollados son los que han utilizado mejoreste concepto. Las grandes cadenas de supermercados aplican el CategoryManagement en la Argentina hace algunos años y Wall Mart es una de lasque más tiene desarrollado este concepto. El Category Management esaplicable también en otro tipo de canales como los supermercado chinos,las farmacias tipo Farmacity, quioscos o veterinarias, pero aún es muyincipiente la aplicación del concepto en este tipo de canales máschicos.

Maridajes rendidores
El Category Management tiene que como premisa que los consumidorescompran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productosjuntos, se les facilita la compra. Los retailers ofrecen en cadasección a cada segmento de consumidores, el tipo de producto que mejorsatisfaga su necesidad por categoría: marca propia, premium o segundamarca. Otra de las tendencias es agrupar por situaciones de consumo:por ejemplo, que el vino fino esté junto a quesos o alimentos quemariden con la bebida. O, en el caso de productos para bebé, que lamadre encuentre en un mismo lugar los pañales, los chupetes, cochecitospara bebés, la leche, alimentos e incluso la indumentaria.
El Category Management tiene en cuenta cuestiones como laestandarización del formato, o la segmentación de los locales. Seconsidera cuál es el tipo de familia en cuestión (puede ser numerosa,de sólo uno o dos integrantes o el prototipo de los Dinks - doubleincome no kids, doble ingreso sin niños-), el poder adquisitivo y elperfil competitivo.

Expertos
Para organizar la puesta en marcha del sistema, los retailers nombranun capitán de categoría, responsable de recomendar y armar la góndola,a partir de un profundo conocimiento de la categoría de productos quemaneje y de la dinámica del punto de venta. Esta persona en generalpertenece a la marca que lidera la categoría y la idea es que se cumplael win to win: que todas las marcas ganen. La categoría se hace másapetecible y se motiva el impulso, tentando al consumo.

¿Cómo compramos?
Existen estudios que aseguran que hay ciertas ubicaciones de losproductos que facilitan la compra: las más privilegiadas son laspunteras de góndola, que están ubicadas en el inicio de la calle de lafamilia del producto y enfrentan el sentido de tránsito del público. Laaltura de los ojos del consumidor es de 1,60 metros y tiende a mirarprimero a la derecha, por lo tanto esa es la ubicación más requerida.Las áreas se dividen en área cliente, que es la ubicación que generamás ventas: entre los ojos y la cintura; el área tibia es arriba de losojos hasta el alcance de la mano y por debajo de la cintura hasta lamitad del muslo. El área fría es arriba de los ojos, del alcance cómodode la mano y de la mitad del muslo hasta el piso. Por otra parte,también existen categorías más calientes que son los productos decompra planificada como leche, huevos, y alimentos de primeranecesidad. Otros productos, más fríos y que salen de la lista decompras son los más difíciles de vender y necesitan de una mayorestrategia de exhibición. Es por eso que algunas cadenas comienzan elrecorrido por ese tipo de productos.

Pedido automático
El Category Management se rige principalmente bajo el sistemainformático EDI (Electronic Data Interchange, Intercambio Electrónicode Datos) con el que se mantiene todo el sistema de informaciónconectado: la cadena sabe a ciencia cierta cuánto y qué vendió y letransfiere esta información al proveedor, y se hace el pedidoautomáticamente, por vía electrónica. Las cadenas están invirtiendomuchos recursos en desarrollos de bases de datos de sus clientes, conregistro de quiénes son sus consumidores, con qué frecuencia adquierental o cual producto. Este tipo de información es de vital importanciapara lograr un desarrollo aún mayor del Category Management y que puedaser aplicado no sólo en las grandes cadenas. Esta es una granoportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a travésde la totalidad de la cadena de valor, contemplando a losdistribuidores, los proveedores y a los clientes.

Por Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda
Trade Marketing Technologies, especial para Infobrand

Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar

George Chetochine es un reconocido consultor francés, vinculado a la constitución del gigante Carrefour, y es uno de los mayores referentes internacionales del marketing at retail, cuya teoría de las marcas en relación a la situación del trade es actualmente la base para cualquier planteo que una marca deba hacerse en relación a su posición en la distribución, incluido el punto de venta. En la última edición de Pop Zone Forum ?07, las segundas Jornadas de Conferencias sobre Marketing at Retail, realizadas en el marco de Pop Zone y Promo Zone Forum&Expo, dio una conferencia titulada “Las marcas en el punto de venta: Las mentiras del marketing en el lugar de la verdad.

Conozco bastante bien la Argentina, pero lo interesante es ver cómo las cosas se están evaluando en Europa, donde las cosas son un poco diferentes de aquí. Vamos a ver la evolución de la relación entre las marcas y el distribuidor; es un divorcio total en el mundo. La primera vez que vine aquí, en 1987, había conferencias estúpidas sobre la relación positiva entre los distribuidores y los proveedores, es imposible; imposible. De un lado está el proveedor y del otro lado el distribuidor.

Ahora vamos a ver lo que pasa ahora en Francia. ¿Cuál es la situación en Europa? Primero, en Europa no podemos más abrir puntos de ventas. Cuando un distribuidor no puede abrir más puntos de ventas, está en una situación terrible.

Ausencia de diferencia: todos los distribuidores copian, tienen los mismos consultores; entonces todo el mundo hace las mismas cosas. La gente, las amas de casa no ven mucha diferencia.

Comparación de precios con Internet: tenemos equis sitios donde uno va, mira los precios, y tiene los precios de todo el mundo. En Francia tenemos equis modelos, la gente se pone, mira los precios, etcétera. eso ha cambiado muchísimo el comportamiento del consumidor por una simple razón: que cuando alguien va a comprar algo, sobre todo en el orden alimenticio, la primera cosa que sabe es los precios. Entonces, ¿cómo usted va a ser diferente cuando no puede abrir puntos de ventas, no hay diferencia y el consumidor puede ver sus precios inmediatamente?

Por ejemplo, una ciudad como Bruselas, capital de Bélgica, tiene 900 puntos de ventas de hard discount. Entonces, la marca propia tiene un papel enorme. He visto ayer discutiendo con varios proveedores que aquí la marca propia no tiene tanto éxito como en Europa. Pero todo el mundo me dice que el argentino es marquista, eso enseñaré que no es verdad, el argentino está hecho como los demás, ve las mismas películas, hace el amor de la misma manera –por experiencia que tengo yo–. Pero, lo que sabemos, es que en varios productos la marca propia en Europa es terrible. ｿEs terrible para quien? Para el proveedor; porque cuando un proveedor tiene el otro proveedor la marca propia, un primer precio, es una posición terrible.

Volatilidad de la clientela: con Internet la gente se va y vemos que ahora la gente tiene 3 – 4 puntos de ventas. Cercanía, un hipermercado, un supermercado donde haya promoción, etcétera, pienso que es bastante difícil para vosotros de vivirlo o de comprenderlo. Lo que pasará es que vendrá aquí, no puede ser de otra manera.

Guerra de precios: guerra de precios total, todos los días. Y la cuestión es que para ir más rápidamente que Internet, cambian los precios todos los días. Además, es más fácil de cambiar los precios porque tenemos ahora las etiquetas electrónicas, se pone un botón y se cambian los precios. Y es una guerra total todos los días.

Ahora, ¿el consumidor está contento? Pienso que está cansado de eso pero lo vive. Costos de media y TV periódicos, eso hace un precio enorme. La televisión ahora cuesta un dineral loco en Francia, pero no en todas partes. Hay que saber que un gran cambio se produjo en Francia, la televisión estaba prohibida a los distribuidores, y se abrió por primera vez en enero pasado, a todos los distribuidores. ｿQué pasó? Hubo una inversión fenomenal sobre las marcas propias y eso cambió muchísimo las cosas porque fue la primera vez que Carrefour y los demás pudieron decir lo que era el sistema.

Entonces, cuando tomamos un distribuidor, ¿qué puede hacer? Eso es la escalera tradicional de la diferenciación. Con la localización no podemos hacer nada, los puntos de ventas se pusieron afuera de las ciudades, hoy día no son más afuera de ciudades porque las ciudades se engrandecieron; ahora vemos que algunos puntos de ventas en España que estaban a 5 kilómetros, 10 kilómetros, están en el centro de ciudad, eso cambia mucho las cosas. Localización, surtido, precios y promoción; eso es lo básico del negocio, pero hoy en día todo el mundo es bueno en eso.

Después tenemos el contacto humano, del servicio, y es el campo de la diferencia donde se podría ser mejor. ?Por qué tenemos dificultad con el servicio? Por varias razones: primero tenemos leyes que no permiten tomar estudiantes, porque tenemos un sistema que defiende mucho al obrero y entonces el servicio cuesta demasiado; sobre todo en Francia, que hoy el tiempo de trabajo es 35 horas. Entonces, a 35 horas la gente tiene que parar de trabajar. ¿Qué hace eso? Si quiero hacer servicio, me va a costar demasiado, voy a aumentar mis costos y no puedo funcionar.

Después tenemos toda la cuestión de responsabilidad social, pero la responsabilidad social no funciona bien, porque hace 40 años, cuando había inflación en Francia y en Europa, la distribución era amiga del pueblo porque se podía comprar barato, hoy día el enemigo del pueblo es la distribución. El presidente de la republica, mesié Jacques Chirac, estaba contra la distribución, contra los hipermercados, no quería ir a ver esa gente.

Hemos visto al presidente de una cadena de distribución ir a la cárcel en Francia. El nuevo presidente, mesié Sarkozy, un día convocó a todos los distribuidores diciéndoles: “Vais a bajar los precios un 5 por ciento; no dentro de un mes, mañana”. -“No es posible, tenemos la libertad de los precios”. -“No, no hay libertad de precios, tenéis que bajar, ganáis demasiado dinero y paga el pueblo”.

Hoy la distribución es el enemigo del pueblo porque quien tiene la distribución son los inversores americanos. Nuestras compañías en Francia pertenecen con el grupo Danone a fondos de pensión, no podemos decir que son compañías francesas, no es verdad, son fondos de pensión. Y como en Europa –menos en Inglaterra– somos muy anti-americanos, como esos fondos de pensión son americanos, los periódicos los critican.

Además, hay un sentimiento ahora muy fuerte en Europa contra el capitalismo exagerado y hay un fondo social muy fuerte de todos los países contra el poder terrible de la distribución; además de eso pienso que la distribución no ha tomado la situación como tenía que tomarla, es decir, que vemos compañías que mañana van a bancarrota porque el grupo tal -no voy a decir quien- ha decidido de no trabajar más con tal fabricante.

Hoy día el marketing está basado en Sigmund Freud: “qué quieres, qué piensas, cuáles son tus expectativas” y así hacen los productos. Estoy en contra, pero funcionó bien y hoy día los productos que tenemos vienen de este método. Yo pertenezco a otra escuela que es una escuela diferente. Muchos ya conocen mi ejemplo de la rana. Es simple, se toma una rana, se pone la electricidad a la rana, salta de a un metro, se pone más, 2 metros, boom, explota y decimos a 300 voltios que la rana explota.

Entonces nosotros no trabajamos preguntándole a la gente “por qué ha venido”, no me interesa lo que dice; lo que me interesa es observar lo que pasa, observar únicamente. Es interesante comprender cómo funciona el mamífero: la actitud, lo que decimos; y el comportamiento, lo que hacemos. Y hay una inmensa diferencia entre la actitud y el comportamiento. No digo que no hay que mirar las actitudes, digo que mirar la actitud sin mirar los comportamientos es un error fatal. Tenemos que imaginar cómo el ser humano funciona, “¿quieres a tu mujer?” -si! -“¿la quieres?” -sí! -“por qué le has pegado” -“lo merece”.

El comportamiento es la reacción a una situación únicamente, y la situación es una percepción, punto. La vida es muy simple, el comportamiento. Lo que hago es la reacción a una situación y la situación es una percepción.

Por eso, tenemos que estudiar las percepciones sin criticarlas, es así; porque los franceses tienen un comportamiento antiamericano pero tienen todos el blue jean y juegan al básquetbol; el comportamiento es que viven como los americanos, entonces no me interesa saber que son a favor o a disfavor, lo que veo es que compran todo lo que viene de Estados Unidos, eso es importante.

Tenemos el sistema de percepción que es el trayecto que hay entre la realidad y los valores. Tenemos que tener en la cabeza que el consumidor percibe y reacciona, y que la empresa tiene que adaptarse. Veo una cosa y pienso que no he sido un buen conferencista: hace más de 40 años, he sido profesor de universidad, he dado un millón de conferencias y siempre la gente está todavía en las necesidades y no en los comportamientos.

Fuente: Infobrand

Atenciónvarones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballerosargentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de losgigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores delcontorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es elúltimo producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país juntocon un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Sesuman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas ymousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden enperfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y aun ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes delos productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de losmetrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a loscompradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en elmacho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, diceMarcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos delujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Segúninformó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosméticamasculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dicePittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar eir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”.La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de uncuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivelsocioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremasafirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 porciento cremas antiage.

La muestraalcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por cientodijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto delinterior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: unaamplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menormedida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 porciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 porciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 porciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné(6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación quesostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultadosde la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, comomarco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafíode la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, ycrearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas logeneraron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera lajuventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitándel seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienzaen septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil afirmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética parahombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremasmasculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a“degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del PaseoAlcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contóPittaluga a este diario.

Campañas enInternet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails aejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de lacompañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas denegocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botíndeseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– enuna perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre cremahasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos sevendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la Divisiónde Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes dela compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen ymodelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendanen primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son paracualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos porcada producto.

¿Llegará laequidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable,el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que noles advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12